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標桿管理的典型誤區
對過去不對未來
從單一企業視角來看,一套統一的世界一流企業評價體系是不存在的,企業需要結合戰略目標、發展階段與功能定位,“一企一策”建立適應企業發展特征的評價體系
對名氣不對實際
對標桿體系和能力的穿透式分析是明確差距、尋找路徑、制定計劃必不可少的步驟,實踐中企業往往只提標桿之名而不理解標桿一流水平之實
對表象不對本質
企業對自身問題的梳理往往易陷入以偏概全,缺乏針對性和精準度,這進一步帶來的問題是責任不清,且對標管理提升與經營提升嚴重脫節
對單項不成閉環
對標管理的成果形式是重要閉環,但大多企業在設置成果形式時,更多考慮考核的便利性而非管理能力的實質提升
追本溯源:什么是標桿管理?
“標桿管理指的是不斷尋找和研究業內領先的優秀實踐,并將自身的關鍵績效指標進行分析并與之比較、判斷,從而建立起可持續發展的關鍵績效標準及改進的最佳策略,最終追上或趕超業內最佳,創造一個績效的良性分析—比較—改進循環過程?!?/p>
——美國生產力與質量中心
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定目標任務、定指標體系
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定進度安排、定組織保障
一張清單
定對標領域、定對標對象
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中大咨詢將從創新目標系統、創新行為系統和創新動力系統三個維度出發,為企業搭建涵蓋技術創新與商業模式創新的創新行為系統,以及涵蓋創新組織...
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三項制度改革
三項制度改革和核心主要建立人員能進能出(勞動)、干部能上能下(人事)、工資能高能低(分配)的現代企業制度,提升國有企業用人體制機制的市場化...
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